Hoe kan je waarde toevoegen voor klanten en medewerkers?
Zoals je wellicht eerder hebt gelezen is Lean meer dan een methode. Het is een denkwijze die je in staat stelt om kritisch naar een proces te kijken en dit proces onder de loep te nemen in het kader van continue verbetering. Op deze pagina leer je vooral welke technieken je kan toepassen om een organisatie te creëren waarin je zoveel mogelijk bezig bent met waarde toevoegen voor klanten en medewerkers. Behalve dat je de klant tevreden wilt houden, wil je dit uiteraard ook met je medewerkers. Een betere werksfeer draagt bij aan betere resultaten op de werkvloer.
Wat bedoelen we met “Waarde”?
Als we praten over waarde dan gaat het uiteraard om iets dat belangrijk is voor een persoon of groepering. Waarde is een breed begrip. Wat voor de ene persoon waardevol is, hoeft dat niet per se te zijn voor een ander. Als we het echter specifiek hebben over klantwaarde, dan gaan we uit van een bepaalde processtap of product die voor de klant waarde toevoegt. Iets waarvoor de klant wilt betalen.
Het begrip ‘Waarde’ behoort ook tot de 5 stappen naar Lean. Klik op de button om daar meer over te lezen.
Vertel me over de 5 Stappen naar Lean!
Een model wat door Noriaki Kano is ontworpen om de klantvraag duidelijk in kaart te brengen. Dit model geeft inzicht in de volgende punten:
- wat de klant verwacht;
- waar de klant door wordt verrast;
- wat de klant afstoot;
- en tot slot: wat de klant niet uitmaakt.
Bij de strategie gaat het om de vraag hoe je als organisatie in de toekomst nogsteeds toegevoegde waarde voor de klant blijft creëren. Om deze vraag te kunnen beantwoorden moet men de situatie vanuit bepaalde niveaus bekijken. De drie niveaus staan hieronder weergegeven.
Het Macro-Niveau
Deze factoren zijn:
- demografische factoren;
- economische factoren;
- sociaal-culturele factoren;
- technologische factoren;
- ecologische factoren;
- politieke factoren;
Het Meso-Niveau
- concurrentie intensiteit;
- nieuwe toetreders;
- afnemers;
- substituten;
- leveranciers.
Het Micro-Niveau
Hoshin Kanri is een planningstool om de eerder genoemde strategieën te kunnen uitvoeren. De planning is zodanig in elkaar gezet dat er geen ruis meer tussen de verschillende niveaus zit. Het doel van een Hoshin Kanri planning is het voorkomen van verspillingen.
De Balanced Scorecard is een methode om de prestaties die de organisatie behaald vanuit meerdere kanten te meten. Het wordt niet alleen gebruikt om resultaten op korte termijn te voorspellen, maar ook om in de toekomst te kijken hoeveel winst je zal maken. Hierbij wordt gekeken vanuit vier perspectieven:
- financiële perspectief;
- klantperspectief;
- processen perspectief;
- leer-en groei perspectief;
Kaizen is een Japanse term wat staat voor Continu verbeteren. Het gaat er vooral om dat de echte verandering op de werkvloer plaats vind en dat de veranderingen geleidelijk en stapsgewijs gebeuren en niet met enorme sprongen. De werkvloer wordt in Japan ook wel de Gemba genoemd. Van een managende functie wordt bij Kaizen dan ook verwacht dat hij naar de werkvloer toe komt om daar de veranderingen ter plekke te zien. Tevens hoort hij vragen te stellen en zijn personeel met respect te behandelen. Iedereen is verantwoordelijk voor het optimaliseren van het proces. Waar de werkvloer vooral leidend is, heeft het management meer een ondersteunende en faciliterende rol.
De Behoeftepyramide
De behoeftepyramide, beschreven door Maslow, geeft een geordende lijst van menselijke behoeften weer. Deze menselijke behoeften zijn in de praktijk willekeurig gerangschikt, maar ze zijn onbewust nodig om het werk vol te kunnen houden, aangezien een salaris vaak niet voldoende is om voldoening uit je werk te kunnen halen.
De Human Relations Benadering
Deze nieuwe stroming ontstond rond de Tweede Wereldoorlog om meer focus te leggen op de menselijke kant van management en productie eenheden. Er worden in deze benadering vragen gesteld ten behoeve van de medewerker. Het doel hiervan is om om meer productie te creëren door middel van gemotiveerde medewerkers.
Het Hawthorne Effect gaat erom dat wanneer je een interventie doet op de werkvloer, dat je sowieso een effect ziet bij de werknemers, onafhankelijk van de interventie zelf. Als je dus een verbetering implementeert, dan is het effect mogelijk toe te wijzen aan het feit dat je aanwezig bent en aandacht geeft, en niet per se aan de interventie op zich.
Daarentegen sprak de Human Relations Benadering over intrinsieke motivatie (motivatie vanuit de mensen zelf) en dat ze zelf hun werk konden organiseren.
Het Revisionisme is een opvolger van de Human Relations Benadering die ook gecombineerd was me Scientific Management. Hierin word gesproken over Theorie X, wat staat voor de extrinsieke aansturing en Theorie Y, wat op zijn beurt staat voor intrinsieke begeleiding.
Deze regel gaat over de acceptatie van nieuwe dingen bij een groep mensen. Het houdt in dat wanneer je een nieuwe werkwijze introduceert de groep is opgesplitst in drie subgroepen. De eerste 20% is enthousiast en zal zonder protest de nieuwe werkwijze accepteren. De grootste groep van maar liefst 60% zal de kat uit de boom willen kijken, omdat ze nog niet goed weten wat ze van het voorstel vinden. Tot slot zal de laatste 20% tegensputteren en niet bepaald enthousiast zijn over het voorstel.
